1. Proceso de selección
Una vez
que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una
serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen
cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los
candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los
departamentos con vacantes.
El
proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean
para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Contratación
En muchos
departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En
los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de
contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del
departamento desempeña esta labor.
La
función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el
proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos
humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración
de personal e incluso para el éxito de la organización.
Tres
elementos esenciales
Los
departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la
contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones
humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes
de recursos humanos a corto y largo plazos, que
permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión , y permiten
asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los
candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las
cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la
efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el
proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos
éticos, las políticas de la
organización y el marco legal en
el que se inscribe toda la actividad
El
proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir
cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que
siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las
compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la
organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades
específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.
Selección
Interna
Búsqueda
Interna
Los
desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente
dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean
llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para
ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una
vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que
la política interna de la compañía determine, por
ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos
semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar
decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de
candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se
vea sometido a presiones fuertes.
Razón de
Selección
Contar
con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos
puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se
habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como
un puesto de alta razón de selección.
La razón
de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de solicitantes.
La razón
de selección se determina mediante la fórmula:
Número de
candidatos contratados
= Razón
de la selección Número total de solicitantes
Cuando en
una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se
puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las
personas contratadas será bajo.
El
Aspecto Ético
Comportamiento
Antiético
Dado el
papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de
contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la
certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra
es fundamental. Los favores especiales concedidos a los
"recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan
no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos
humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno
introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que
se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se
referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto
Desafíos
de la Organización
Limitantes
Internas
El
proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la
organización logre sus objetivos. La
empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el
proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a
la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan
pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y
que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también
al bienestar general de la comunidad.
Flexibilidad
Sería un
mejor interés de una
empresa planear políticas
flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al
lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este
campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte
enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.
Sistema
De Selección
El
concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el
proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados
de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden
equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes
disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con
el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los
candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo
del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.
Empleados
Y Empresas
El
proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una
solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la
organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden
sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es
frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan
solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso
de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.
El
candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de
selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como
de los recabados durante la entrevista.
Procedimiento
Las
pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten
en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de
trabajo.
Los puestos
de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la
idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los
promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar
que el procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
Validación
de Pruebas
Validez
La
validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función
con otro aspecto relevante.
Para
demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
demostración práctica y el racional.
Demostración
práctica y enfoque racional
El
enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer.
El
enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la
demostración práctica no se puede aplicar debido a que él número insuficiente
de sujetos examinados no permite la validación.
Instrumentos
para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela
Existe
una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un
instrumento universal.
Las
pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad.
Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la
relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las
pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan
información o conocimientos que posee el examinador.
Las
pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto.
Las
pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a
determinados estímulos.
La
pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo
constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y
comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numérica y
concentración puede informar sobre barios aspectos mensurables de su
personalidad.
Preguntas
Claves
La
entrevista de selección consiste en una platica formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede
el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?.
Las
entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su
uso es universal entre las compañías latinoamericanas.
Las
entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados
obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organización.
Tipos de
Entrevista
Las
entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un
solicitante (entrevistado).
Las
preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la
práctica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras
desempeña una función importante.
Entrevistas
no estructuradas
Permite
que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El
entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en
forma de una práctica común.
Lo que es
aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas
estructuradas
Entrevista
estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas
se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderla.
Este enfoque
mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que
el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan
desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas
mixtas
En la
práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y
con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base
informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las
características específicas del solicitante.
Entrevista
de solución de problemas
Se centra
en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se
trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se
presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría.
Entrevista
de provocación de tensión
Cuando un
puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber
cómo reacciona el solicitante a ese elemento.
Consta de
cinco etapas:
Preparación
del entrevistador
El
entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta
preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas
que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo
tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le
harán el solicitante.
Como una
de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que
acepten las ofertas de la empresa.
Creación
de un ambiente de confianza
La labor
de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él
debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie
con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante
que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.
Intercambio
de información
Se basa
en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y
permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose
en las preguntas que le haga.
El
entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de
información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura
incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un
entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
Terminación
Cuando el
entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su
lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de
poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de
obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor
o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por
completo la evaluación global del candidato.
Evaluación
Inmediatamente
después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las
respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la
figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se
utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista
muy breve puede obtenerse considerable información.
Errores
del Entrevistador
La figura
sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una
entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas
claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o
rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una
entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o
(igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.
Errores
del Entrevistado
Los cinco
errores más comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar técnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar
y no estar debidamente preparado para la entrevista.
Los
especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a
la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que
muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la
objetividad de estos informes resulta discutible.
Las
referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela
de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser
totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas
tan condenables como la
comunicación de rumores o hechos
que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.
El
profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad
de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de
que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida
en toda Latinoamérica.
Es
conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del
solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo
de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa,
hasta la prevención de accidentes,
pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus
constantes quebrantos de salud.
12.
Resultados y retroalimentación
El
resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo
más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso
de selección se llevó a cabo en forma adecuada.
Autor:
Andrea Perdomo
Tema:
Administración de Empresas
Disponible:
Consulta:
Selección de personal
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